2024年管理学押题：简答/论述/案例分析第一章-湛江专升本培训

第一章 简答、论述、案例分析

 

一、1、简述管理的定义。2、简述管理的概念及具体含义。3、简述管理的概念。4、简述对管理的理解。【提醒：相关管理定义/概念如此回答】

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的具体含义有：

①管理的载体是组织，组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。

②管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。“合理”是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。

③管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。在这些资源中，人员是最重要的，管理要以人为中心。

④管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

⑤管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。

 

二、1、简述管理的基本职能。2、简述管理五大职能的关系框架。3、简述管理的职能。4、简述管理活动的基本职能。【提醒：相关管理职能都如此回答】

管理职能是指管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各种作用，尽管学者们对于管理职能有着各种不同的划分方法，但是比较普遍的看法是：管理活动是由决策与计划、组织、领导、控制和创新五大职能所构成的一个过程。

①决策与计划，指管理者设定目标，确定实现目标的战略，并制定方案以整合和协调各种活动。计划是管理的起点，确定目标和方案是计划职能所要完成的两大任务。

②组织，指为实现组织的目标，管理者负责安排和设计员工的工作，即决定需要做什么、如何做以及谁来做。具体来说，就是根据工作的要求与人员的特点设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。

③领导，指管理者与别人一起工作，通过人来实现目标。其内容包括激励下属，指导和指挥下属的活动，选择最有效的沟通渠道，以及营造良好的组织气氛等。

④控制，指监管、比较和纠正工作绩效的过程，以确保工作按照计划进行。控制的实质是使实践活动符合计划，计划是控制的标准，从纵向看，各个管理层次都要充分重视控制职能：从横向看，各项管理活动、各个管理对象都要进行控制。

⑤创新，通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进表现出来，创新是各项管理职能的灵魂和生命，在其他管理职能创新所取得的效果中体现自身的存在与价值。

 

三、(1)简述管理者在组织中的角色。(2)简述明茨伯格把管理者扮演的角色分。(3)简述混乱驾驭者和资源分配者。(4)简述管理者扮演的角色。(5)简述明茨伯格关于管理者所扮演的角色。(6)简述明茨伯格的角色可。【提醒：相关明茨伯格的观点或管理角色答案都如此回答】

亨利·明茨伯格的研究表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类，即人际角色、信息角色和决策角色。

(1)人际角色

人际角色归因于管理者的正式权力，管理者所扮演的三种人际角色有：

①代表人。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时必须参加社会活动，出席社区的集会或宴请重要客户等。

②领导人，由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者角色。这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。

③联络者。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。

(2)信息角色

在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。管理者所扮演的三种信息角色包括：

①监督者，监督的目的是获取信息，管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。

②传播者。管理者把从监督中获取的大量信息分配出去，传递给有关员工；管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。

③发言人，管理者必须把信息传递给外界。

(3)决策角色

在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。管理者所扮演的四种决策角色如下：

①企业家。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。

②冲突管理者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题，管理者必须善于处理冲突和解决问题。

③资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目，组织资源包括财务资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资源。

④谈判者。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。

 

四、(1)简述管理者需要具备的技能。(2)简述高层、中层、基层管理者应该具备的技能。(3)简述不同层次管理人员的技能要求侧重点的不同。(4)简述管理需要的技能与管理者所处的层次的关系。(5)简述管理者应具有的技能及其与管理层次之间的关系。【提醒：相关罗伯特·卡茨或管理技能答案都如此回答】

根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三种技能，主要包括：

(1)技术技能。即运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。如一个学校的校长在教学方面的造诣，一个财务总监对财务知识的掌握等，都属于技术技能。

(2)人际技能。即成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。人际技能包括对下属的领导能力和处理组织内外部各有关部门、有关人员之间关系的能力。管理者特别要注意提高自己与他人共同合作的能力，处理好与同事的关系，以便树立团队精神。管理者作为组织中的一员，其工作能力首先表现在处理人际关系的能力上。

(3)概念技能。即把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人之间以及工作单位和个人之间的相互关系，深刻了解组织中任何行动的后果，以及正确行使五种管理职能。很强的概念技能为管理者识别问题的存在、拟订可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施提供了便利。

 

五、论述外国早期管理思想。

外国的管理实践和思想也有着悠久的历史。在奴隶社会，管理实践和思想主要体现在指挥军队作战、治国施政和管理教会等活动上。在欧洲文艺复兴时期，也出现过许多管理思想，如16世纪莫尔的《乌托邦》和马基雅维利的《君主论》。外国管理实践和思想的革命性发展是在工厂制度产生之后，随着资本主义工厂制度的建立和发展，不少对管理理论的建立和发展具有重大影响的管理实践和思想应运而生。

(1)亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点。亚当·斯密对管理理论发展的一个贡献是他的分工观点，他认为分工是增进劳动生产率的重要因素。他的观点适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以促进工业革命发展的要求，成为资本主义管理的一条基本原理。

(2)小瓦特和博尔顿的科学管理制度。小瓦特和博尔顿采取了不少有效的管理方法，建立起许多管理制度，如在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配制机器设备，编制生产计划，制定生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测：在成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度：在人事管理方面，制定工人和管理人员的培训和发展规划；进行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法：实行由职工选举的委员会来管理医疗费制度等福利制度。

(3)1841年马萨诸塞车祸引发的所有权和管理权的分离，这是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权分离，这种分离对管理有重要意义，独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认，管理不仅是一种活动，还成为一种职业：随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现，这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础：具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。

 

六、(1)简述亨利.法约尔提出的管理原则。(2)法约尔管理原则之“秩序”。【提醒：相关亨利.法约尔或管理原则/秩序答案都如此回答】

法约尔提出的14条原则包括：

(1)分工。在技术工作和管理工作中进行专业化分工可以提高效率。

(2)权力与责任。权力是指“指挥他人的权以及促使他人服从的力”。在行使权力的同时，必须承担相应的责任，不能出现有权无责和有责无权的情况。

(3)纪律。纪律是企业领导人同下属之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬等方面所达成的一种协议。组织内所有成员都要根据各方达成的协议对自己在组织内的行为进行控制。

(4)统一指挥。组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。

(5)统一领导。凡目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划。

(6)个人利益服从集体利益。集体的目标必须包含员工个人的目标，但个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当两者矛盾时，领导人要以身作则，使其一致。

(7)报酬合理。报酬制度应当公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励，但奖励应有一个限度。

(8)集权与分权。提高下属重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权。要根据企业的性质、条件和环境、人员的素质来恰当地决定集权和分权的程度。当企业的实际情况发生变化时，要适时改变集权和分权的程度。

(9)等级链与跳板，等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列”。它表明权力等级的顺序和信息传递的途径。为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链，请示要逐级进行，指令也要逐级下达。有时这样做会延误信息，鉴于此，法约尔设计了一种“跳板”，便于同级之间的横向沟通，但在横向沟通前要征求各自上级的意见，并且事后要立即向各自上级汇报，从而维护统一指挥的原则。

(10)秩序。秩序是指“有地方放置每件东西，且每件东西都放在该放置的地方：有职位安排每个人，且每个人都安排在应安排的职位上”。

(11)公平。在待人上，管理者必须做到“善意与公道结合”。

(12)人员稳定。培养一个人胜任目前的工作需要花费时间和金钱。所以，人员特别是管理人员的经常变动对企业很不利。

(13)首创精神。首创精神是创立和推行一项计划的动力。领导者不仅本人要有首创精神，还要鼓励全体成员发挥他们的首创精神。

(14)集体精神。在组织内部要形成团结、和谐和协作的气氛。

 

七、(1)简述科学管理理论的主要内容。(2)简述科学管理理论。(3)论述管理科学理论的主要贡献。【提醒：相关科学管理理论答案都如此回答】

科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇，以及甘特等。

(1)泰罗的科学管理理论

泰罗提出了科学管理理论，被称为“科学管理之父”。其理论的主要内容包括：

①工作定额。②标准化。③能力与工作相适应。④差别计件工资制。⑤计划职能与执行职能相分离。

(2)吉尔布雷斯夫妇的理论

美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯及其夫人莉莲·吉尔布雷斯在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。

(3)甘特的理论

美国管理学家、机械工程师甘特最重要的贡献是创造了“甘特图”，这是一种用线条表示的计划图。

 

八、简述泰罗的科学管理理论。

泰罗提出了科学管理理论，被称为“科学管理之父”。其理论的主要内容包括：

①工作定额。要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究

②标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是标准化原理。

③能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。

④差别计件工资制。泰罗认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。

⑤计划职能与执行职能相分离。泰罗认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法。

 

九、吉尔布雷斯夫妇的理论。

美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯及其夫人莉莲·吉尔布雷斯在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。起初弗兰克·吉尔布雷斯在建筑行业中研究用哪种姿势砌砖省力、舒适、有效率，他们通过试验得出一套标准的砌砖方法，这套方法使砌砖的效率提高200%以上，后来吉尔布雷斯夫妇又在其他行业中进行动作研究，并把工人操作时手的动作分解为17种基本动作。他们的研究步骤是：①通过拍摄相片来记录工人的操作动作：②分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些动作是多余的、可以省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序：③制定标准的操作程序。与泰罗相比，吉尔布雷斯夫妇的动作研究更加细致、广泛。

 

十、甘特的理论。

美国管理学家、机械工程师甘特最重要的贡献是创造了“甘特图”，这是一种用线条表示的计划图。这种图现在常被用来编制进度计划，甘特的另一贡献是提出了“计件奖励工资制”，即对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分还以计件方式发给他奖金；对于完不成定额的工人，工厂只支付给他日工资。这种制度优于泰罗的“差别计件工资制”，因为这种工资制可使工人感到收入有保证，劳动积极性因而提高，这说明，工资收入有保证也是一种工作动力。

 

 

十一、简述泰罗提出差别计件工资制。

泰罗提出差别计件工资制包括：

(1)通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额。

(2)实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。差别计件工资制是指计件工资率随着完成定额的程度而上下浮动。

(3)工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。

 

十二、简述计划职能与执行职能相分离。

泰罗认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法。经验工作方法是指每个工人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根据个人经验来决定。科学工作方法是指每个工人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根据试验和研究的结果来决定。为了采用科学的工作方法，泰罗主张把计划职能同执行职能分开，由专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能。计划部门的具体工作包括：(1)进行时间和动作研究；(2).制定科学的工作定额和标准化的操作方法，选用标准化的工具；(3)拟订计划，发布指示和命令；(4)对照标准，对实际的执行情况进行控制等。

 

十三、(1)论述人际关系学说与科学管理理论的不同之处。(2)论述科学管理理论与行为管理理论的关联性。

科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其代表人物是泰罗，被称为“科学管理之父”，其主要贡献是泰罗制。科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰罗在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也是非常可贵的。

行为管理理论形成于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。

早期的人际关系学说主要以梅奥为主要代表，其贡献主要包括：

①人是社会人，而不是经济人：②企业中存在着非正式组织；③生产率主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系。

人际关系学说与科学管理理论的不同之处在于：

(1)泰罗的科学管理理论把人看做经济人。梅奥的人际关系学说认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对积极性的影响。

(2)科学管理理论仅注重正式组织的作用。而人际关系学说提出，企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从，这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。

(3)科学管理理论认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素特别是人际关系的满足程度。

 

十四、论述梅奥的霍桑实验的内容。

第一阶段：工作场所照明试验（1924~1927年）

研究人员选择一批工人，并把他们分成两组：一组是试验组，变换工作场所的照明强度，使工人在不同照明强度下工作；另一组是对照组，工人在照明强度保持不变的条件下工作。研究人员希望通过试验得出照明强度对生产率的影响，但试验结果却发现照明强度的变化对生产率几乎没有影响。这说明：（1）工作场所的照明只是影响工人生产率的微不足道的因素；（2）由于牵涉因素较多，难以控制，且其中任何一个因素都可能影响试验的结果，所以照明对产量的影响无法准确衡量。

第二阶段：继电器装配室试验（1927年8月~1928年4月）

从这一阶段起，梅奥参加了试验，研究人员选择了5名女装配工和1名女画线工在单独的一间工作室内工作，1名观察员被指派加入这个小组，记录室内发生的一切，以便对影响工作效果的因素进行控制。这些女工们在工作时间可以自由交谈，观察员对她们的态度也很和蔼。在试验中分期改善工作条件，如改进材料供应方式、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行集体计件工资制等，这些条件的变化使女工们的产量上升。但过了一年半，在取消工间休息和供应的午餐和茶点并恢复每周工作六天后，她们的产量仍维持在高水平上，这说明其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量，于是决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素成为霍桑试验的一个转折点。

第三阶段：大规模访谈（1928~1931年）

研究人员在上述试验的基础上进一步在全公司范围内进行访问和调查，参与此次访问和调查的员工达2万多人次。结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境，每个工人的工作效率不仅取决于他们自身的情况，还与其所在小组中的同事有关。任何一个人的工作效率都要受同事们的影响。

第四阶段：接线板接线工作室试验（1931~1932年）

该工作室有9名接线工、3名焊接工和2名检查员。在这一阶段有许多重要发现：（1）大部分成员都自行限制产量。公司规定的工作定额为每天焊接7312个接点，但工人们只完成6000到6600个接点，原因是怕公司再提高工作定额，也怕因此造成一部分人失业，他们这样做保护了工作速度较慢的同事。（2）工人对不同级别的上级持不同态度。他们把小组长看作小组的成员，对于小组长以上的上级，级别越高，工人对他越尊敬，但同时工人对他的顾忌心理也越强。（3）成员中存在小派系。工作室里存在派系，每个派系都有自己的行为规范，谁要加入这个派系，就必须遵守这些规范。派系中的成员如果违反这些规范，就要受到惩罚。

 

十五、简述霍桑实验的结论。

梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，写成了《工业文明中人的问题》一书。在书中，梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说，该学说主要有以下一些内容：

①工人是社会人，而不是经济人，科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人，梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。

②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。

③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。

 

十六、简述系统管理理论。

系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。这一理论的要点如下：

(1)组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。根据需要，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。如为了研究一个系统的构成，可以把系统分解为各个结构子系统：为了研究一个系统的功能，可以把系统分解为各个功能子系统。这样，对系统的研究就可以从研究子系统与子系统之间的关系入手。

(2)系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统从环境输入资源，把资源转换为产出物，一部分产出物为系统自身所消耗，其余部分则输出到环境中。系统在投入-转换-产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。

(3)运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大自标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。

 

十七、简述全面质量管理的定义。

全面质量管理是指把企业作为产品生产的一个完整的有机体，以提高和确保质量为核心，动员和组织企业各个部门及全体人员，建立一套科学、严密、高效的质量保证体系，运用各种专业技术、管理技术和行政管理等手段，分析并控制影响质量的因素，以优良的质量、经济的方法和最佳的服务向用户提供物美价廉的产品而进行的一系列管理活动。简单地说，全面质量管理是由企业全体人员参加，用全优的工作质量去保证生产全过程质量的管理控制活动。

 

十八、简述全面质量管理活动的工作程序。

最基本、最重要的就是PDCA循环，它是提高产品质量和管理工作质量的有效手段。所谓PDCA循环，就是在质量控制和管理活动中，将其分为计划（Plan)、实施（Do)、检查（Check)、处理（Action)四个阶段。其主要内容包括四个阶段、八个具体工作步骤。

①计划阶段。计划阶段拟订质量标准和质量目标，制定活动计划、管理项目和措施方案。其中，又包括四个具体步骤：分析现状，找出存在的质量问题：分析产生问题的原因：找出主要原因；拟订措施，制定计划。

②实施阶段。将制定的计划和措施具体组织实施和执行。

③检查阶段。把实际执行的结果与预定的计划目标进行比较，找出偏差，分析成功的经验和失败的教训。

④处理阶段。肯定取得的成绩，并制定成标准加以巩固：没有解决的遗留问题则转入下一个PDCA循环。

 

十九、简述全面质量管理的基本观点。

①强烈地关注顾客。在全面质量管理中，“顾客”这个词的含义已经超出了传统定义的理解，它不仅包括外部购买和使用组织产品或服务的人，也包括组织内部的服务对象。

②坚持不断地改进。全面质量管理是一种永不满足的承诺，没有最好，只有更好，质量总能得到改进。

③改进组织中每项工作的质量。全面质量管理采用广义的质量定义，它不仅与最终产品有关，而且与组织如何交货、如何迅速地回应顾客的投诉、如何有礼貌地接听电话等有关系。

④精确地度量。全面质量管理采用统计技术衡量组织作业中的每一个关键变量，然后与标准进行比较，发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因。

⑤向雇员授权。全面质量管理吸收生产线上的工人参加质量改进过程，广泛采用质量管理小组的形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。

 

二十、简述学习型组织的内涵。

学习型组织是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决中，从而使组织形成了具有持续适应和变革能力的一种组织。在学习型组织中，员工们不断获取和共享新知识，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。

 

二十一、简述学习型组织的结构特征。

学习型组织最早由麻省理工学院的被得·圣吉提出。彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。圣吉所希望建立的学习型组织，是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚韧的生命力与实现梦想的共同愿望，不断创新，持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相联，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时辅以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感。

 

二十二、简述学习型组织的特征主要表现。

学习型组织的特征主要表现在组织设计、信息共享、领导力以及组织文化四个方面：

（1）组织设计：无边界、团队、 授权、组织文化。

（2）信息共享：强互动关系、开放、团队意识。

（3）学习型组织：及时、关爱、精确、信任。

（4）领导力：共同的愿景、协作。

 

二十三、论述被得·圣吉学习型组织修炼。

学习型组织的五项修炼分别为：

①自我超越，是学习型组织的精神基础，它表现为组织内的每一个成员集中精力，培养耐心，全身心投入，不断创造和自我超越。

②改善心智模式，即改变思考方式，改变隐藏在人们背后的所有行为的基本假设。

③创建共同愿景，即针对我们想创造的未来以及我们希望据以达成目标的原则和实践方法，发展出共同愿景，并且激起大家对共同愿景的承诺和奉献精神。

④团队学习。通过团队学习、转换对话及集体思考的技巧，让群体发展出超乎个人才华总和的伟大知识和能力。

⑤系统思考，是五项修炼的核心，这项修炼能帮助人们看清如何才能更有效地改变系统，以及如何与自然及经济中更大的流程相调和。

二十四、论述管理理论新发展。

1、学习型组织含义和标准。

（1）含义：学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。

（2）四条标准：

①人们能不能不断检验自己的经验。

②人们有没有生产知识。

③大家能否分享组织中的知识。

④组织中的学习是否和组织的目标息息相关。

（3）五项修炼。

建立学习型组织的技能，即五项修炼，包括：

①自我超越，

②改善心智模式，

③建立共同愿景，

④团体学习，

⑤系统思考。

2、精益思想。

沃麦克、琼斯和鲁斯指出，“精益思想”是指根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，不断完善，达到尽兽尽美。

3、业务流程再造。

迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮认为，再造是对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破。再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么，之后确定需要做的事最好是由本组织来做还是由其他组织来做。

4、核心能力理论。

普拉哈拉得和哈梅尔认为，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力可以界定为企业的核心能力，其必须满足以下五个条件：

①不是单一技术或技能，而是一族相关的技术和技能的整合。

②不是物理性资产。

③必须能创造顾客看重的关键价值。

④与对手相比，竞争上具有独特性。

⑤超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。

 

二十五、论述现代管理理论的最新发展。

现代管理理论的最新发展具有三个重要的管理理念：制度化管理、授权管理、例外管理。

(1)制度化管理。

制度化管理是企业成长必须经历的一个阶段，是企业实现法治的具体表现，这种管理方式以制度为标准，把制度看成是企业的法津，职工进入企业以后，先进行企业制度方面的教育，充分了解企业的要求，当把制度学好之后，就必须严格执行。在平时的工作中，企业处处以制度为准绳，企业管理者几乎相当于企业的执法人员，时不时地以制度来丈量职工的一举一动，如果行为违反了企业制度，企业将按照制度的约定对当事人进行处罚。

①故事中叶式罗告诉摩西制定法令，然后公告天下的目的，就是让摩西制定一系列的行为规范，供百姓参考，让他们知道什么事是可为的，什么是不可为的，这既是对广大百姓正确行为的一个引导，同时也是对错误行为的一种约束和威慑。这样，百姓就不用行必问，从而让社会秩序进入自我运行的轨道。

②制度化管理的新发展。随着以人为本管理思想的迅速发展，制度化管理的不足也逐渐显现了出来，制度化开始和人际化管理相结合。因为，企业的制度化管理必须与情感管理和情感交流融合在一起才能充分地发挥其作用。如制度化管理使企业承担着更大的经营风险，而恰到好处地渗透一些情感的管理方式可以使这种风险降至最低，而制度化管理的渗透又可使情感管理难以解决的权力失控问题迎刃而解。

(2)授权管理。

要建立管理层次，实行授权。授权是指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。

①故事中叶式罗告诉摩西要建立等级，进行授权委任管理。实际上就是要他成立管理团队，建立管理层次，实行分级管理，这是一种权力的再分配。通过分权实现有序管理是现代管理的基本策略。

②授权管理的新发展，随着层级制度的长期发展和企业规模的不断扩大，金字塔式的组织结构发展越来越快，虽然这种组织结构可以将管理幅度控制在一定的范围内，但却也随之产生了一系列的问题，人浮于事，官僚之风盛行，人力资本迅速上升，使得现在的企业开始向扁平化结构回归，但这一现象的重要前提是现代化的管理手段，使得管理幅度逐渐扩大，管理者的管理水平开始逐渐提升，他们有能力对更多人进行控制和管理。

(3)例外管理。

例外管理最初由泰罗提出，它是指最高管理层将日常发生的例行工作，拟就处理意见，使之规范化（标准化、程序化）,然后授权给下级管理人员处理，而自己主要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作，并且保留监督下级人员工作权力的一种管理制度或原则。实行这种制度，可以节省最高管理层的时间和精力，使他们能集中精力研究和解决重大问题，同时使下属部门有权处理日常工作，提高工作效能。

①岳父指导摩西要将绝大部分的事情都交给下属处理，自己主要对重要的事情进行处理，实际上就是实行例外管理的重要表现。让摩西把一些日常的事务交给下属去办理，自己对一些重要而紧急的事保留处置的权力，这是把领导者从日常事务中解放出来，把精力主要集中于决策和监督的重要方法。

②例外管理的新发展。例外原则刚开始主要是针对管理者的，现在已经逐渐被领导者所引用，例外管理由管理学引入领导学，也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题，而对于决策对象反复出现的，决策者已有固定的或例行的程序来处理的问题，即常例，由于在职业经理意料之中，控制范围之内，可交由下属来解决。此外，例外原则也开始逐渐被“人人成为经理人”的新型管理模式所吸纳。在此模式中，人人都有一些自主权，都具有对紧急但却又不能及时向上级请示的事务的处理权。

 

二十六、简述儒家管理思想的核心内容。

①顺道。自然界和社会都有自身的运动规律，管理者要顺应客观规律。

②重人。重人心向背，重人才归离。

③人和。求和的关键在于当权者，只有当权者严于律己，公正无私，才能团结大多数。

④守信。治国要守信，办企业要把诚信放在第一位。

⑤利器。现代企业经营要重视生产技术的提升。

⑥求实。实事求是，办事从实际出发，是思想方法和行为的准则。

⑦对策，在治军、治国、治生等一切竞争和对抗的活动中，都必须统筹谋划，正确制定对策，以智取胜。

③节俭。节俭是企业家致富的要素。

⑨法治。人人都要守法，在法律而前人人平等。

 

二十七、简述儒家管理思想的现代意义。

①儒家管理思想以人性论为基础，主张以性善论为主的人性多元论，这种人性思想符合现代管理学的人性假说，管理者可以根据不同的人性假说，采取不同的管理方式。

②儒家以人本主义为管理哲学，符合现代管理理论和实践的发展趋势。在传统的儒家思想中，重视人心向背，重视人才归离，这对企业的人力资源管理工作具有重要的指导意义，引人、用人和留人一直都是现代人力资源管理工作中的重中之重。

③注重管理的道德性，强调“以德服人”“以情动人”，这要求管理者在管理中不仅应依靠法定权力，更重要的是依靠榜样的力量和专家权力，形成对员工的影响力，达到“无为而治”的效果。

④儒家思想主张实行“法治”，强调在法律面前人人平等，这与现代管理中强调制度的重要性是一致的，在现代管理中，制度是组织运行的基本保障，没有完善的制度，组织运行就如一盘散沙。由此可见，儒家的“法治”思想对现代管理具有重要的指导意义，

⑤儒家重视“对策”的思想在现代管理中闪烁着智慧的光芒。管理是科学性与艺术性的统一，在管理实践中，不仅要重视组织、制度以及权力的应用，还要注重柔性管理，针对不同的员工采取不同的管理方法，只有这样，才能达到最好的管理效果。

 

二十八、简述梅奥人际关系学说的主要内容。

①工人是“社会人”而不是“经济人”。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。

②企业中存在着非正式组织。企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。

③新的领导能力在于提高工人的满意度，职工的满意度越高，其士气就越高，从而生产效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。

 

二十九、论述霍桑试验以及人际关系学说对管理实践产生的深远影响。

霍桑试验以及人际关系学说对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作和物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响，具体表现为：

①人才是企业发展的动力之源。人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最为活跃，最富于创造力的因素。即便有最先进的技术设备、最完备的物质资料，没有了人准确而全力的投入，所有的一切将毫无意义。对人的有效管理不仅是高效利用现有物质资源的前提，而且是一切创新的最基本条件，尤其是在高科技迅猛发展的现代社会，创新是企业生存和发展的唯一途径。而创新是人才的专利，优秀的人才是企业最重要的资产。谁更有效地开发和利用了人力资源，谁就有可能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。但是人的创造性是有条件的，是以其能动性为前提的。硬性而机械式的管理，只能抹煞其才能。“只有满意的员工才是有生产力的员工”，富有生产力的员工才是企业真正的人才，才是企业发展的动力之源。因此，企业的管理者既要做到令股东满意、顾客满意，更要做到令员工满意。

②有效沟通是管理中的艺术方法。管理是讲究艺术的，对人的管理更是如此，新一代的管理者更应以识到这一点，那种高谈阔论、教训下属、以自我为中心的领导方式已不适用了，早在霍桑访谈试验中，梅奥已注意到亲善的沟通方式，不仅可以了解到员工的需求，更可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工作。倾听是一种有效的沟通方式。具有成熟智慧的管理者会认为倾听别人的意见比表现自己渊博的知识更重要。他要善于帮助和启发他人表达出自己的思想和感情，善于聆听别人的意见，激发他们的创造性思维，这样不仅可以使员工增强对管理者的信任感，还可以使管理者从中获取有用的信息，更有效地组织工作。

③企业文化。寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径，发现非正式组织的存在是梅奥人际关系理论的重要贡献，作为企业的管理者，也应对此有所重视，员工不是作为一个孤立的个体而存在的，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上是受到集体中其他个体的影响。怎样消除非正式组织施加于员工身上的负面影响也是当代管理者必须正视的一个问题，只有个人、集体、企业三方的利益保持均衡时，才能最大限度地发挥个人的潜能。培养共同的价值观，创造积极向上的企业文化是协调好组织内部各利益群体关系、发挥组织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径。

 

三十、结合企业管理的实际情况，论述现代管理思想和理论的形成过程。

行为管理理论形成于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说。1949年在美国芝加哥大学召开了一次跨学科的科学会议，讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论，会议给这门综合性的学科定名为“行为科学”。行为科学是由人际关系学说发展而来的。

1、人际关系学说的主要思想。

（1）工人是社会人，而不是经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。

（2）企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情：规范和倾向，左右着其成员的行为。

（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。

2、行为科学学派的主要思想。

行为科学学派是研究人类行为规律的科学。管理学家期望通过行为科学的研究，掌握人们行为的规律，找出对待工人、职员的新方法和提高工作效率的新途径。主要包括：

（1）需要层次理论。由马斯洛提出，他把需要划分成生理、安全、社交、尊重、自我实现等五个层次的需要。该理论有两个基本观点：①只有尚未满足的需要才能影响行为，②人的需要都有轻重层次，较低层次需要得到满足后，高层次的需要才会出现。

（2）双因素理论。由赫兹伯格提出，把影响职工行为的因素划分为保健因素和激励因素两种。激励因素是指让职工感到满意的因素，都是工作的性质和内容方面的：保健因素是指使职工感到不满意的因素，都是工作环境或者工作关系方面的。

（3）X-Y理论。X理论和Y理论是由麦格雷戈提出的。X理论认为人的本性是坏的，好逸恶劳，逃避工作，因而要加强管制：Y理论认为人不是懒惰的，愿意承担责任，要多方面满足工人需要，以发挥其积极性。

（4）期望理论。期望理论是由弗鲁姆提出，他认为某一活动对于调动某一人的积极性，激发出人的内部潜力的激励的强度，取决于达成目标后对于满足个人的需要的价值的大小一一效价与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率一一期望值。

3、行为科学在管理学发展史上的意义

（1）行为科学理论的产生和发展是现代化大生产发展的必然产物。它把社会学、心理学、人类学等学科的知识导入管理领域，开创了管理领域的一个独具特色的学派。

（2）行为科学理论提出了以人为中心来研究管理问题，肯定了人的社会性和复杂性。和泰勒代表的科学管理学派相比是管理学发展史上巨大的进步。

（3）行为科学提出了非正式组织，强调对人的感情需求的重视，是对以物质激励为主的科学管理理论的重大突破。

（4）行为科学的代表人物及主要理论有马斯洛及其需要理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X-Y理论、弗鲁姆的期望理论等。极大地丰富了管理学理论，促进了理论的多元化发展。

 

三十一、简述权变管理理论学派。

权变管理理论学派是20世纪70年代在西方形成的一种管理学派。权变理论认为企业管理没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论与方法，一切都要根据企业所处的内外条件随机应变。权变管理理论学派的思想主要表现在三个方面：

①权变计划观点。权变理论认为，计划的制定必须首先分析环境和组织的重要变量，计划的形式要适合当时的情况，计划目标的模糊性和灵活性是有用的。

②在设计企业组织结构时，要把企业看成是一个受外界影响又对外界环境施加影响的开放系统。

③企业领导方式应随环境和条件的变化而变化。

 

三十二、简述全面质量管理有三个核心的特征。

①全员参加的质量管理。要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动。

②全过程的质量管理。必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。

③全面的质量管理。用全面的方法管理全面的质量。全面的方法包括科学的管理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信技术等：全面的质量包括产品质量、工作质量、工程质量和服务质量。

 

三十三、简述经济人假设和社会人假设的重要性。

以一种合乎理性的、精打细算的方式行事的，其行为都是为了最大限度地满足个人的私利，工作是为了获得经济报酬。经济人假设理论改变了放任自流的管理状态，加强了社会上对消除浪费、提高效率的关心，促进了科学管理体制的建立。但基于经济人假设的管理以金钱为主要管理模式，比较机械：同时，它否认了人的主人翁精神、自觉性、主动性、创造性与责任心，因而具有很大的局限性。

社会人假设认为，人们在工作中得到的物质利益，对于调动其积极性只有次要的意义，人们最重视的是在工作中与周围人友好地相处。良好的人际关系比上级主管的控制力更加重要，社会需求的满足比经济上的物质刺激更能激励人。

随着社会生产力的发展、企业之间竞争的加剧和企业劳资关系的紧张，管理者开始重新认识人性问题。从经济人假设到社会人假设，从以工作任务为中心的管理到以职工为中心的管理，无疑是管理思想与管理方法上的进步。