第五章决策与决策方法教材答案-广东专插本
- 一·填充题
1.识别并解决问题 ，利用机会
2.管理者
3.个体决策，群体决策
4.解决问题，利用机会
5.满意，最优
6.适量的信息
7.经济人
8.有限理性，满意度
9. 完全理性，非理性
10.诊断问题，识别机会
11、资源
12.中低层管理者，高层管理者
13.生产
14.市场
15.组织自身的生产条件与生产能力
16.市场需求情况
17.决策效率
18.时间敏感型
19.知识敏感型
20.风险厌恶型，风险中立型，风险爱好型
21.事实，价值
22.价值成分
23.过程
24.维持现状
25.勇于创新、宽容对待失败
26.问题的紧迫性，问题的重要性
27.例行问题，例外问题
28.确定型决策，风险型决策，不确定型决策
29.成本一收益
30.风险规避，风险中性，风险偏好
31.定性
32.创新思维，1～2, 5～6
33.名义小组技术
34.头脑风暴法，名义小组技术，德尔菲技术
35.经营单位组合分析法，政策指导矩阵法
36.相对竞争地位，业务增长率
37.收缩甚至放弃
38.市场前景，相对竞争能力
39.线性规划
40.目标函数，约束条件
41.小中取大法，大中取大法，最小最大后悔值法
42.最大期望收益准则，最大期望效用准则，多阶段决策问题与决策树
43.使期望收益最大化
44.决策树
二、选择题
1.B 2.A 3.B 4.C 5.B 6.D 7.A 8.C 9.B 10.D 11.B 12.A 13.B 14.A 15.A 16.A 17.D 18.A 19.B 20.A 21.C 22.C 23.ABC 24.ABCDE 25.AC 26.ABC 27.BC 28.ABCD
三、是非判断题
1.是 2.否 3.否 4.是 5.否 6.是 7.是 8.是 9.否 10.否 11.否 12.是 13.否 14.是 15.否
16.是 17.是 18.是 19.是 20.是 21.是 22.否 23.是 24.是 25.是 26.否 27.否 28.否 29.是
30.是 31.否 32.是 33.否 34.是 35.否
四、简答题
1.决策定义为“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程”。对于这一定义，可作如下理解:
(1)决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策;也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。
(2)决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
(3)决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
2.能够最大范围地汇总信息;拟订更多的备选方案;能得到更多的认同;更好地沟通;做出更好的决策。
3.古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论的主要内容是:(1)决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报;(2)决策者要充分了解有关备选方案的情况;(3)决策者应建立一一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行;(4)决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益。
古典决策理论假设，决策者是完全理性的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动。
4.西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为做了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要内容是:(1)人是有限理性的;(2)决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用;(3)由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解;(4)在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用，决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案;(5)决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“ 渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战，他认为决策过程应是一个渐进过程。 决策不能 只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。
5.需要做以下三方面的工作:(1)将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让他们树立起责任心，感受到组织赋予他们的压力;(2)管理者要善于授权，做到责权对等，相关主体拥有必要的权利，便于其完成相应的目标;(3)设计合理的报酬制度，根据目标的完成情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。通过以上三方面的工作，能够实现责、权、利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。
6.在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响，倾向于维持现状，害怕变化，更害怕失败。对任何带来变化(特别是重大变化)的行动方案会产生抵触情绪，并以实际行动抵制。在这种文化氛围中，决策者会在决策之前预见到，带来变化的行动方案在实施中将遇到很大阻力，很有可能招致失败，而在保守型文化中的人们不会轻易容忍失败，他就会产生顾虑，从而将有关行动方案从自己的视野中剔除出去。其结果是，那些旨在维持现状的行动方案被最终选出并付诸实施，进一步强化了文化的保守性。
在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化，勇于创新，宽容对待失败。在这样的组织中，容易进人决策者视野的是给组织带来变革的行动方案。有时候，他们进行决策的目的就是制造变化。
此外，组织文化是否具有伦理精神也会对决策产生影响。具有伦理精神的组织文化会引导决策者采取符合伦理的行动方案，而没有伦理精神的组织文化可能会导致决策者为了达到目的而不择手段。
7.(1)问题的紧迫性:如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。对于此类决策，快速行动要比如何行动更重要，也就是说，对决策速度的要求高于对决策质量的要求。组织在发生重大安全事故、面临稍纵即逝的重大机会时以及在生死存亡的紧急关头所面临的决策属于此类。需要说明的是，时间敏感型决策在组织中不常出现，但每次出现都给组织带来重大影响。相反，如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策，因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高，而高质量的决策依赖于决策者掌握足够的知识。组织中的大多数决策均属于此类。
(2)问题的重要性:问题的重要性对决策的影响是多方面的:①重要的问题可能引起高层领导的重视，有些重要问题甚至必须由高层领导亲自决策，从而决策可得到更多力量的支持;②越重要的问题越有可能由群体决策，因为与个体决策相比，在群体决策时，问题被认识得更全面，决策的质量可能更高;③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱。
8.防止决策随意的办法主要有:(1)树立和坚持科学发展观，任何决策都要尊重科学，按科学规律决策;对于重大决策，在拿出最终方案前，要对每个可供选择的方案进行科学论证，必要时可组织内外部专家进行详细论证，防止少数人的偏见主导整个决策过程;(2)树立并强化决策者的责任意识，对事后证明为失误的决策，要对有关责任人严惩不贷;(3)在条件许可的情况下，对组织结构进行重新设计，适当分权，防止决策者独揽大权、专断行事;(4)加强组织的信息化建设，借助科学的手段辅助决策。
9.(1)牢记自己所确立的目标，了解在目前情况下哪些是成功的障碍，努力克服这些障碍。
(2)不要把维持现状当作你的选择，(应当去发现其他的可能性。在竞争日益激烈，变化无时不在、无处不在的现代社会，维持现状等于自取灭亡。
（3）不要夸大自己的成本和努力。有的人想维持现状，是因为他已经付出相当多的努力与心血，改变现状对他而言意味着前功尽弃。但是，没有舍弃便没有收获，弃旧才能扬新。
(4)要相信明天会更美好，将来的“现状”是今日的“现状”不可比拟的。
(5)如果你有比“维持现状”更好的选择，不要害怕付出努力，要逼迫自己去实现它。
10.患了“决策近视症”的决策者只看到眼前的利益，而看不到和不重视长远的利益。这种情况的出现可能和决策者个人因素有关，也可能和决策者所在的组织的制度(尤其是激励制度)有关。没有远大理想的人通常会被眼前的利益所迷惑，为一时之得而乐，为一-时之失而悲。另外如果个决策者 在-个组织中的任期不长， 而且其报酬主要取决于任期内的组织的绩效，那么他在决策过程中也倾向于“近视”。
11.(1)采取行动之前设立成功的标准。(2)必须事先明确自己的选择在多大程度上影响结果。(3)行动结果出来前后，向与决策无关的人询问。(4)对一些重复决策尽量用统计方法判断:在决策决定因素方面，自己的选择占多大比重。(5)定期列出遭遇的失败，并积极寻找原因。(6)积极从过去的决策中获取有用的信息。
12.如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
13.头脑风暴法的特点是:针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维。
原则:(1)各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论;(2)建议不必深思熟虑，越多越好;(3)鼓励独立思考、奇思妙想;(4)可以补充完善已有的建议。
14.在集体决策中，如果大家对问题的性质了解程度有很大差异，或意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能出现争执不下、权威人士发言后大家随声附和的情况。这时，可以采取“名义小组技术”。
管理者先选择一些对要解决的问题有 研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。
15.(1)根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。(2)将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们独立发表自己的意见，并写成书面材料。(3)管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论;或者管理者分头与专家联络。(4)如此反复多次。最后形成代表专家组意见的方案。
16. 决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。
17.计算期望时，用收益的效用乘相应的概率，再求和。除了风险中性的理性人，人们的效用函数一般是非线性的，用期望效用更能体现决策者的风险偏好。最大期望收益准则可以看作最大期望效用准则的特例，即效用函数是-种特殊的线性函数。
五、问答题
1.答案要点:(1)古典决策理论:古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论的主要内容是:①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报:②决策者要充分了解有关备选方案的情况;③决策者应建立个合理的层级结构， 以确保命令的有效执行;④决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设，决策者是完全理性的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动。
(2) 行为决策理论:西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。
其他学者对决策者行为做了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。
行为决策理论的主要内容是:①人是有限理性的。②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。③由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解。④在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。⑤决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
发进行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战，他认为决策过程应是一个渐进过程。决策不能只遵守二种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。
(3)新发展的决策理论:继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步的发展。新发展的决策理论认为，决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。
组织是由决策者及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内部条件和外部环境开始，继而确定组织目标、设计可实现该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择(即做出择优决策)，最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。最新的决策理论对决策的过程、决策的原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等都做了精辟的论述。
当今的决策者应在决策过程中广泛运用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。这就是说，最新决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。
2.答案要点:(1)诊断问题或识别机会:在这步骤中， 管理者必须特别注意: 要尽可能精确地评估问题和机会;要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确地解释它;同时，需要注意处在控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。
(2)明确目标:所要结果的数量和质量都要明确，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
(3)拟订方案:这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图实现的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。
(4)筛选方案:管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准(如所要的质量)并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。
最后对各种方案进行排序。另外，管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。
(5)执行方案:管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。管理者还要明白，方案的执行将不可避免地会给有关各方带来变化，一些人的既得利益可能会受到损害。在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价，在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。
(6)评估效果:用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。
只王如果偏差的发生与决策过程中的前四个步骤有关，那么管理者就应该重新回到前面四个步骤，对方案进行适应性调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。如果发现偏差是由方案在执行过程中某种人为或非人为的因素造成的，那么管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。
3.答案要点:(1)环境因素:包括环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位
(2)组织自身的因素:包括组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。
（3）决策问题的性质:包括问题的紧迫性、问题的重要性。
(4)决策主体的因素:包括个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。
4.答案要点:(1)“近视症”。这种情况的出现可能跟决策者个人因素有关，也可能跟决策者所在组织的制度(特别是激励制度)设计有关。因此需要有远大理想的决策者，以及设计合适的组织制度。
（2）方案评价随意。防止决策随意的办法主要有: :①树立和坚持科学发展观，任何决策都要尊重科学，按科学规律决策;对于重大决策，在拿出最终方案前，要对每个可供选择的方案进行科学论证,必要时可组织内外部专家进行详细论证，防止少数人的偏见主导整个决策过程。②树立并强化决策者的责任意识，对事后证明为失误的决策，要对有关责任人严惩不贷。③在条件许可的情况下，对组织结构进行重新设计，适当分权，防止决策者独揽大权、专断行事。④加强组织的信息化建设，借助科学的手段辅助决策。
(3)过分依赖直觉。防止的方法有:①在做出决定前，多做些基础性工作，如深人实际调查了解情况、对未来可能的情况变化进行充分预测;②在决策过程中，要主动倾听不同方面的意见，尤其要认真对待反面意见;③扩大自己的社交圈，通过各种不同的渠道搜集对组织有用的信息，提高决策能力。
(4)以自我为中心，偏信个人经验与能力。为了走出“以自我为中心”这一误区，管理者一方面要正确对待自我，客观认识自我，要承认人是不可能不犯错的，关键是要认识错误并知错就改，不断提升自己。管理者另一方面要加强学习。
(5)被问题的形式所迷惑。避免的方法:①不要机械地接受问题，要从不同的角 度看问题。②尽量由本人提出一个辩证的、客观陈述事实的问题。③在决策过程中，要不断地怀疑问题。改变一下问法也许会使决策趋于完善。④当别人向你提出建设性意见时，想一想他看问题的角度与动机。
(6)安于现状。决策者要尽力避免“安于现状”心态的出现，可考虑的办法有:①牢记自己所确立的目标，了解在目前情况下哪些是你成功的障碍，努力克服这些障碍。②不要把维持现状当作你的选择，应当去发现其他的可能性。在竞争日益激烈。变化无时不在、无处不在的现代社会，维持现状等于自取灭亡。③不要夸大自己的成本和努力。有的人想维持现状，是因为他已经付出相当多的努力与心血，改变现状对他而言意味着前功尽弃。但是，没有舍弃便没有收获，弃旧才能扬新。④要相信明天会更美好，将来的“现状”与今日的“现状”是不可比拟的。⑤如果你有比“维持现状”更好的选择，不要害怕付出努力，要逼迫自己去实现它。
(7)浪漫主义者。克服浪漫主义情绪对决策的影响的办法主要有:①丢掉幻想，无论是作为一个人，还是作为一个企业，其在社会中的作用都是有限的。②在一时的成功面前，保持头脑冷静，要听听逆耳的忠言。③通常，在组织超常发展的背后潜藏着危机。作为领导人，要居安思危，采取措施，预防危机发生。④要认识利润对于企业就像健康对于人一样。企业存在的目的主要是追求利润，而不是其他。讲利而不唯利是图，讲义而不把企业办成“小社会”。⑤要客观认识社会效益对一个企业的作用。
很多时候，社会影响带来的没有经济效益支撑的表面上的辉煌，恰恰是企业衰败的前奏。
5.答案要点:决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。在现实中:(1)组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一-切信息;(2)对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟订数量有限的方案;(3)任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。
6.答案要点:(1)“瘦狗”型:市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。(2)“幼童”型:业务增长率较高，目前市场占有率较低。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。(3)“金牛”型:市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。(4)“明星”型:市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会。
7:答案要点：决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。由此，产生了最小最大后悔值决策方法，其步骤是:(1)计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为:后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益。(2)找出各方案的最大后悔值。(3)选择最大后悔值中最小的方案。
8.答案要点:(1)人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度很高的定量方法;(2)当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，比如定量分析的目标函数如何确定，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性方法或以定性为主的决策方法;(3)当决策问题十分复杂，现有的定量分析方法和计算工具难以胜任时，人们也不得不进行粗略的估计和定性分析。
